【中國制冷網(wǎng)】在廣東家電市場上，有兩家姓“格”的企業(yè)，一個是格力，一個是格蘭仕。

　　2003年，這兩家企業(yè)的銷售額同時突破百億元。但是10年之后，這兩家企業(yè)卻有了迥然不同的業(yè)績：格力銷售額突破千億元，而格蘭仕則始終在200億元徘徊。從業(yè)務(wù)和業(yè)績來看，10年之后格力的業(yè)務(wù)仍然以空調(diào)為主，但已經(jīng)成為千億企業(yè)，而格蘭仕卻已從微波爐發(fā)展成一個集微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器、微波食品為一體的綜合型企業(yè)，但其銷售業(yè)績依然在百億規(guī)模。

　　事實上，早在21世紀(jì)初期，在廣東省就有四個百億家電企業(yè)：TCL、美的、格力和格蘭仕。后三者的銷售業(yè)績差距不大，都是剛過百億，但是到了21世紀(jì)10年代，TCL、美的、格力均進(jìn)入了千億家電軍團(tuán)，格蘭仕卻掉隊了。

　　格力和格蘭仕，這兩家企業(yè)除了同在廣東與“同姓”，還有一個重要的共同點。這個共同點也是起初驅(qū)動這兩家企業(yè)銷售額過百億的原因：兩家企業(yè)都有自己的核心產(chǎn)品，前者是空調(diào)，后者是微波爐。格力因為空調(diào)優(yōu)勢突破百億，格蘭仕也因為微波爐優(yōu)勢突破百億。不過隨著兩家企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃不同，兩家最后走上的道路也截然不同。

　　性格與路徑選擇

　　兩家企業(yè)在成長道路上都遇到了強(qiáng)勁的競爭者美的。而面對美的，這兩家企業(yè)的不同態(tài)度，或者說是不同選擇，也決定了它們后續(xù)迥然的企業(yè)成長道路。

　　事實上，從產(chǎn)品的市場表現(xiàn)來看，格蘭仕曾經(jīng)展現(xiàn)出強(qiáng)大的中國力量。格蘭仕創(chuàng)立于1978年，早期經(jīng)營羽絨制品。1992年，格蘭仕決定用微波爐來讓中國品牌在世界市場上揚眉吐氣。的確，格蘭仕做到了。格蘭仕用了10年的時間，不僅僅使自己在中國微波爐市場處于領(lǐng)跑地位，更是從中國第一做到了世界第一，牢牢占據(jù)了世界微波爐市場的首席地位。

　　而格力電器的前董事長朱江洪對產(chǎn)品的質(zhì)量格外重視。“產(chǎn)品質(zhì)量不好就等于謀財害命。”這就是格力樸素卻又務(wù)實的產(chǎn)品質(zhì)量觀。憑借著過硬的質(zhì)量，格力從1996年開始超過春蘭成為國內(nèi)空調(diào)市場的第一品牌，占據(jù)了空調(diào)市場的頭把交椅。

　　然而，格力雖然與格蘭仕“同姓”，但是卻不同命。也許是名字上的不同，在定力上，格力的確更勝一籌。

　　企業(yè)的活法由顧客決定，不是由對手決定

　　美的集團(tuán)是一家擁有清晰市場戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，他們專注于自己看重的產(chǎn)品，并且力求做到前三名。就在美的按照自己鋪設(shè)的線路前進(jìn)時，遇到了微波爐市場的格蘭仕，也遇到了空調(diào)市場的格力。

　　但或許是因為格蘭仕與美的的距離在空間上更近一些（兩者同處廣東順德），或許是因為外界市場的巨大誘惑，又或許是因為格蘭仕自身的定力不夠，相比格力，格蘭仕似乎更受美的集團(tuán)的影響。要知道，雖然美的向每個目標(biāo)市場發(fā)力時都是不遺余力的，但即使如此，要想撼動穩(wěn)坐兩大市場頭把交椅的格蘭仕和格力，并不是那么容易的事情。

　　所以，我們可以看出其實格力與格蘭仕的后續(xù)表現(xiàn)并非主要受影響于美的集團(tuán)的沖擊，而是出于格蘭仕和格力自己的戰(zhàn)略選擇與定力情況：格蘭仕變了，格力沒變。

　　格蘭仕的變化并不是隨著顧客而變的，而是隨著對手而變的，更準(zhǔn)確地說，格蘭仕由于受到美的集團(tuán)的巨大影響而對自身企業(yè)進(jìn)行了改變?？纯锤裉m仕后來的樣子，在業(yè)務(wù)上幾乎與美的一模一樣，美的做什么，它也做什么，可這種暗自較勁的結(jié)果是，格蘭仕丟了自己的大本營。

　　因為一個企業(yè)的資源是有限的，當(dāng)企業(yè)拿出資源去做其他產(chǎn)品的時候，其實是分散了資源，或者說減少了本該投放在強(qiáng)勢產(chǎn)品（微波爐）上的資源。而面對美的這樣強(qiáng)大的競爭對手，格蘭仕應(yīng)該做的是把所有力量集中在已有的強(qiáng)勢產(chǎn)品上。

　　相反，格力就顯得更“執(zhí)拗”一些。董明珠被譽為“鐵娘子”，與其外號相應(yīng)的，她也有著堅毅的性格，她不僅僅是在質(zhì)量上不做出任何妥協(xié)，在與對手的競爭上也不做出任何讓步。也許正是有這樣的領(lǐng)袖性格，格力才掌握了自己的命運。

　　對手其實是創(chuàng)造顧客價值的合作者

　　格力和美的，兩家企業(yè)在空調(diào)市場上的競爭非常激烈。

　　但是，讓人感到尊敬的是，面對巨大的競爭壓力，兩家企業(yè)始終都在全力以赴，不斷進(jìn)步。這樣良性競爭的局面也得到了優(yōu)秀的成果：格力和美的的銷售額雙雙突破千億人民幣。

　　事實上，可能還有很多人沒有注意到，當(dāng)兩家企業(yè)，甚至更多企業(yè)在某一領(lǐng)域進(jìn)行競爭、占據(jù)市場時，其中最大的受益者是顧客。這些企業(yè)不僅聯(lián)手打造了一個巨大的市場，更是讓消費者們得以用更低的價格買到更好的產(chǎn)品。

　　不過遺憾的是，格蘭仕并沒有找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展的正確方向，它分散了自己在原本占據(jù)優(yōu)勢地位的微波爐市場中投人的資源，去與已占據(jù)空調(diào)市場的企業(yè)進(jìn)行競爭。在這種對抗下，格蘭仕就顯得有些力不從心了。而資源的分散也動搖了格蘭仕在原本占據(jù)優(yōu)勢的微波爐市場，這不僅使格蘭仕難以保住已有的第一位置，甚至?xí)绊懻麄€市場的發(fā)展動態(tài)。

　　行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要捍衛(wèi)和發(fā)展行業(yè)

　　我們不妨再從格蘭仕的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行深人的分析。10年前，專供微波爐的格蘭仕年銷售總額是100億元；10年后，其銷售規(guī)模并沒有太大增長，依然是100億企業(yè)，但它的整個產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻繁雜了很多，成了一個綜合集團(tuán)。

　　那么，格蘭仕到底是變強(qiáng)了還是變?nèi)趿四?？格蘭仕的微波爐到底是變強(qiáng)了還是變?nèi)趿四兀看鸢革@而易見。而顧客作為企業(yè)價值的供應(yīng)對象，也一定期望可以有更多真正具備和可以持續(xù)擁有競爭力的企業(yè)出現(xiàn)。這對消費者、對市場、對國家而言，都是莫大的榮耀。

　　所以，不論如何，企業(yè)要擁有定力，不要因為對手受到太大影響，走好自己的路就是了。今天的格蘭仕不再講要進(jìn)入“世界500強(qiáng)”企業(yè)，而是要做500年的企業(yè)，這樣的志向或許是最好的開始，因為這是屬于這家企業(yè)自己的路。