已經在世界家用空調產業誕生了兩大巨頭美的、格力的中國空調產業，其發展也進入了一個新的戰略拐點。

一是，在家用空調行業，中國企業已經建立了絕對的規模優勢，和競爭優勢，具備了市場的定義權和產品的定價權；但是，家用空調的規?？臻g在發達國家，以及發展中國家均出現了不同程度的天花板，想繼續向上增長，只能去拓展新興國家市場和需求，但是這需要時間，短期不是方向；

二是，全球空調產業仍然保持著強勁而可持續的發展勢頭，特別是在家用空調之外，包括商用空調，熱泵空調等多個品類，都保持著穩定的市場需求；同時，一些國家和地區在碳減排、碳中和的趨勢下，正在對空調消費模式進行升級，不再是購買空調硬件，而是讓空調企業成為環境能源的運營商；這其中隱藏的機會多，但是經營難度則更復雜，涉及到本土化還有合資運營。

三是，對于中國空調企業來說，中國市場只是一個重要的“戰略糧倉”，但不是中國空調企業的全部和唯一。同樣，中國企業當前的經營重點，一直是聚焦在家用空調的全球市場，以及商用空調的中國市場等通道中，而在海外市場家用空調的自有品牌，以及商用空調，還有其它介質的冷暖環境運營商上，還處在探索初期并未形成全盤布局。

四是，與日本大金、美國開利、美國特靈等外資空調企業相比，中國空調企業由于長期深耕家用市場，而且是追求規?；男б?，導致毛利率在全球同類企業中水平一直偏低。大金可以達到35%的毛利，而美國相關企業也能保持在三成左右毛利率，但中國只有少數企業的毛利率可以做到兩成，大部分只有一成左右。

也就是說，已經在全球家用空調市場稱霸多年的中國空調企業，顯然不能滿足于現狀，更不能止步于此。正如一些家電經銷商所說，“現在的家用空調真的沒有干頭了，一是利潤太低，二是市場太內卷，三是需求已固定了，四是未來沒啥想象的空間。”

換個角度來看，對于中國市場上的眾多空調企業而言，家用空調確實規模大、需求多，但是如果沒有足夠的利潤支撐，企業怎么有心思去搞產品技術和品質的創新，又如何能拿出更多的資源去洞察用戶的需求、傾聽用戶的心聲，改進用戶的不滿足，從而主動創新？同樣，賺不到錢，或者利潤越來越少，空調經銷商們又有什么心思去做用戶的產品體驗、售后服務等工作。所以，保持企業一定的經營利潤，是所有行業健康可持續發展的前提和關鍵。

在當前家用空調市場毛利潤持續走低，以及競爭高度內卷化的通道下，已經在全球空調市場上占據一席之地的美的、格力、海爾等頭部企業們，顯然不能繼續陷入當前的產業泥潭中來回折騰，必須要從經營平臺、經營視野等維度，從市場需求和用戶升級等層面，打開新的經營局面。具體來看，家電圈認為，有幾個思路：

一是，在保持家用空調的規模化優勢基礎上，加大在商用空調的投入和拓展力度，特別是要加大在一些大型中央空調的技術和產品攻堅破局；立足中國市場的大后方戰略，積極在全球市場上謀求陣地戰的突破，特別是在一些歐美日等企業的主場，要實現家用與商用兩大業務體系的共同增長。

二是，要以空調硬件產品為原點，向家庭或社區的能源環境經營商和服務商的主動轉型。從單一的空調設備銷售，向空調設備為主體的區域性能源方案運營，特別是在一些城市和國家探索冷量、熱量的提供，而不是簡單的空調設備銷售，從而整合傳統空調、水空調、空氣能熱泵空調等產品。這一點，當前很多空調企業借助場景優勢，以套系化的空氣解決方案入手，也是一種嘗試，但步子要加大、還要配合商業模式的同步創新。

三是，要敢于通過一些“破壞性”創新入手，借助一些“原創性”、“獨創性”產品、方案，在一線市場上敢于賣高價、戰高端，要形成真正的產品力、品牌力與科技創新力的協同優勢，要敢于定義世界暖通空調技術趨勢和產品標準，而不能總是滿足于在中國市場的大幅度領先，以及家用空調等細分品類上的絕對領先。必須要以“打敗自己”的勇氣和實力突破。

盡管，這三四年以來的中國空調企業們，在中國市場上遭遇了發展的困頓和增長的天花板，一些企業的市場業績波動也讓外界堅信，空調企業的好日子過去了。但是，家電圈認為，外界認為的天花板，只是基于單一品類的增長空間和動力出現了周期性不足的問題，并不代表中國空調產業未來的空間和舞臺已經“走到頭”，相反通過品類擴張、市場出圈和商業破陣，中國空調產業在新的戰略拐點上一定會找到更大的空間和舞臺。