【中國(guó)制冷網(wǎng)】全面打通“黑電白電廚電小家電”所有品類的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)，整個(gè)家電品類的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，共享營(yíng)銷平臺(tái)、企劃平臺(tái)、渠道平臺(tái)、推廣平臺(tái)，以及宣發(fā)平臺(tái)等等，謀求一個(gè)平臺(tái)和體系下的協(xié)同發(fā)展，既保持單個(gè)品類的差異化營(yíng)銷創(chuàng)新能力，又借力全品類協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　過(guò)去的2年間，從長(zhǎng)虹集團(tuán)、海信集團(tuán)到TCL集團(tuán)，面對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、企業(yè)間爭(zhēng)奪的白熱化、消費(fèi)需求的成套多樣化等新變化，以及企業(yè)內(nèi)部發(fā)展組織架構(gòu)創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新，和多品類協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力打造等新情況，開(kāi)啟一輪集團(tuán)層面的所有品類營(yíng)銷整合大幕。

　　將原本分散在各個(gè)產(chǎn)品公司，或者事業(yè)部的營(yíng)銷策劃職能整合到平臺(tái)，成立集團(tuán)層面的中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總部，實(shí)現(xiàn)以一個(gè)平臺(tái)應(yīng)對(duì)所有市場(chǎng)零售渠道的合作、終端市場(chǎng)的推廣促銷，以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的協(xié)同發(fā)展。顯然，這種基于集團(tuán)層面對(duì)事業(yè)部或產(chǎn)品公司的營(yíng)銷整合，應(yīng)該是順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)趨勢(shì)的變化，是產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展和轉(zhuǎn)型變革的必經(jīng)之路。

　　不過(guò)多位企業(yè)人士告訴家電圈，這些集團(tuán)型企業(yè)的本意很好：一方面是外部市場(chǎng)多變，特別是零售渠道的碎片化和寡頭化，以及消費(fèi)需求的套系化和一體化；另一方面則是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面惡化后，向管理要效益成為重要突破口，而在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)品類的營(yíng)銷協(xié)同解決內(nèi)耗問(wèn)題同時(shí)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)資源的共享共通。

　　但是，在執(zhí)行過(guò)程中，無(wú)論是長(zhǎng)虹美菱，還是海信集團(tuán)，或是TCL集團(tuán)，目前遭遇最大的挑戰(zhàn)，恰恰是來(lái)自內(nèi)部集團(tuán)層面與產(chǎn)品公司層面的整合協(xié)同難、利益分配難，以及在一線市場(chǎng)上不同品類發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力參差不齊造成的協(xié)同難等問(wèn)題。由于，這種全品類的營(yíng)銷整合就是一場(chǎng)新的企業(yè)管理變革、營(yíng)銷變革和團(tuán)隊(duì)變革，必然會(huì)面臨著營(yíng)收下滑、市場(chǎng)份額減少等失敗風(fēng)險(xiǎn)，讓很多家電企業(yè)的產(chǎn)品公司或事業(yè)部難以承受和放開(kāi)，只能小步慢跑，最終卻陷入“進(jìn)退兩難”的尷尬中。

　　比如說(shuō)，TCL家電的中國(guó)營(yíng)銷整合，目前除了電視業(yè)務(wù)處在行業(yè)一線陣營(yíng)外，TCL在空冰洗，以及廚小電等業(yè)務(wù)上，基本上都處在行業(yè)三線的陣營(yíng)，在這種情況下?tīng)I(yíng)銷整合必然會(huì)讓黑電馬車?yán)纂姡怖粍?dòng)；同時(shí)，通過(guò)管理手段而不是市場(chǎng)手段，將原本掌握在產(chǎn)品公司的資源和費(fèi)用，強(qiáng)制性劃撥到中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總部，是否能夠有效、精準(zhǔn)滿足不同品類在不同市場(chǎng)發(fā)展階段的需求，還是一個(gè)大問(wèn)號(hào)；此外，產(chǎn)品公司本身還需要承擔(dān)著年度的經(jīng)營(yíng)考核任務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)等，萬(wàn)一失利怎么辦？

　　同樣問(wèn)題，也存在于長(zhǎng)虹美菱的營(yíng)銷整合上，長(zhǎng)虹的電視業(yè)務(wù)、空調(diào)業(yè)務(wù)，與美菱的冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，目前都不在行業(yè)一線陣營(yíng)，在這種情況下整合目的是為了抱團(tuán)向一線進(jìn)軍。但過(guò)去兩年的整合成果，并未朝著這一方向邁進(jìn)。相反，作為這一輪家電集團(tuán)營(yíng)銷整合的排頭兵，長(zhǎng)虹美菱的營(yíng)銷整合一直走到三家企業(yè)的前列，但未能在一線市場(chǎng)釋放出強(qiáng)有力的斗志，反而總是處在內(nèi)部的各方力量博弈中。

　　此外，海信集團(tuán)作為一個(gè)集團(tuán)管理水平較為強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，如今在中國(guó)區(qū)營(yíng)銷整合上也面臨著“沒(méi)有抓手、遲遲突破不了”的局面。一方面，海信電視業(yè)務(wù)過(guò)于強(qiáng)大，而冰箱業(yè)務(wù)也在謀求做強(qiáng)，但家用空調(diào)業(yè)務(wù)遲遲難以突破，中央空調(diào)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的屬性和差異太大；另一方面，產(chǎn)品公司承擔(dān)著產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，手上自然掌握著所有的市場(chǎng)營(yíng)銷資源，而營(yíng)銷中國(guó)區(qū)目前只是一個(gè)管理平臺(tái)和協(xié)同平臺(tái)，同樣缺乏資源和抓手。

　　其實(shí)，全品類營(yíng)銷渠道的整合，對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，并非什么新鮮事。早在多年前，海爾、美的就已經(jīng)開(kāi)啟了，同樣其康佳、創(chuàng)維在多元化過(guò)程中，也實(shí)施過(guò)類似的動(dòng)作。但很多企業(yè)在全品類的家電營(yíng)銷整合最后走向分化，很重要的原因就是：同一家企業(yè)的不同品類，在行業(yè)的地位和市場(chǎng)的發(fā)展階段，并不一樣。完全以企業(yè)的意志協(xié)同，而不是基于市場(chǎng)和用戶需求的協(xié)同整合，自然會(huì)出現(xiàn)“事與愿違”局面。

　　家電全品類的營(yíng)銷整合，在家電圈看來(lái)，不是簡(jiǎn)單的企業(yè)內(nèi)部拉郎配，更不是理想中的黑白協(xié)同，但智能家居或許是一個(gè)機(jī)會(huì)和突破口，就看各個(gè)家電企業(yè)如何順?biāo)浦邸㈨槃?shì)而為！