【中國(guó)制冷網(wǎng)】零售業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)是不爭(zhēng)的事實(shí)，導(dǎo)致這種局面的因素主要有以下幾點(diǎn)：1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及整合時(shí)代的趨勢(shì)。2、經(jīng)營(yíng)成本的增加，包括門店租金、水電費(fèi)、人員費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理成本等。3、門店數(shù)量的激增分流客戶。4、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的商業(yè)模式的巨變。5、電商形成的概念沖擊。6、專賣店、特產(chǎn)店等專業(yè)門店的沖擊。7、部分區(qū)域受制于中國(guó)流動(dòng)性人口的轉(zhuǎn)移。

　　據(jù)了解，目前家用中央空調(diào)類型有很多，如風(fēng)管機(jī)、一拖多、多聯(lián)機(jī)，購買者多為大戶型或別墅持有者。在這塊新興的市場(chǎng)領(lǐng)域，目前從業(yè)者魚龍混雜，行業(yè)內(nèi)代理商數(shù)以百計(jì)。雖然家用中央空調(diào)需求成為一種趨勢(shì)，但是價(jià)格高、品牌少、服務(wù)亂，且與之配套的零售渠道卻不多，售后服務(wù)也成為家用中央空調(diào)的痛點(diǎn)，因此零售渠道和售后保障的建立也成為一種必要。

　　這些原因?qū)е鲁羞\(yùn)營(yíng)成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑，很多費(fèi)用勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，而作為供應(yīng)商，整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對(duì)費(fèi)用增高、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等問題？

　　第一招：換合同合作抬頭降低費(fèi)用

　　一般企業(yè)的合同扣點(diǎn)是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點(diǎn)相對(duì)較低。基于此，供應(yīng)商可以采取以下策略：1.重新注冊(cè)一個(gè)公司，在超市另行開戶合作。2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用過高，可以尋求廠家支持，分?jǐn)傓D(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用。這樣，有了新戶頭，就是一個(gè)新供應(yīng)商，合同扣點(diǎn)可以從低點(diǎn)開始簽訂，恢復(fù)到初期的合同扣點(diǎn)，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。

　　第二招：特殊條件換取綠色通道和資源

　　供應(yīng)商可以和采購進(jìn)行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時(shí)碼等形式進(jìn)入超市銷售，爭(zhēng)取終端陳列免費(fèi)資源、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn)，拉低費(fèi)用率，以實(shí)現(xiàn)整體凈利潤(rùn)的增加。與此同時(shí)，還可以加強(qiáng)與超市的合作緊密程度，減少企業(yè)在可有可無費(fèi)用上的盤剝。

　　第三招：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；做好單品管理

　　一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成功與否，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本成功了一半。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，要充分考慮下列幾點(diǎn)：

　　1．關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn)，重點(diǎn)扶植大單品

　　從自然銷售好的產(chǎn)品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)引起終端的注意，因?yàn)殇N量對(duì)采購和門店來說是最重要的考核指標(biāo)，其勢(shì)必會(huì)提供更為優(yōu)勢(shì)、廉價(jià)的資源；與此同時(shí)，在一個(gè)區(qū)域、一個(gè)系統(tǒng)，單品做大了，也會(huì)引起廠家的關(guān)注，同樣會(huì)得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會(huì)增大，勢(shì)必降低門店直配的物流成本。

　　2.單品與同類競(jìng)爭(zhēng)型單品的差異表現(xiàn)

　　差異化才會(huì)吸引消費(fèi)者的眼球，差異化才可以提升產(chǎn)品的價(jià)格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競(jìng)品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝上、價(jià)格上，也可以是在品牌在所在區(qū)域影響力、同類競(jìng)爭(zhēng)單品數(shù)量上等。

　　3.作為銷售員，說話是一門藝術(shù)

　　銷售工作是一門技術(shù)含量很高的科學(xué)，暖通銷售工作也是一門藝術(shù)，暖通銷售業(yè)績(jī)突出的人，他本身的綜合素質(zhì)也是比較高的。暖通銷售人員在和客戶的溝通過程中，不僅要使用文明的語言、保持謙和的態(tài)度以外，且在溝通和談話的方式方法上，還需要注意一些細(xì)節(jié)性問題。

　　4.注重單品的毛利空間

　　很多供應(yīng)商都有這么一個(gè)理念，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老黃歷了。關(guān)注銷量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間，既有銷量也有利潤(rùn)，才是最好的結(jié)果。不是不能以低毛利沖量，而是應(yīng)該選擇正常銷售時(shí)保證產(chǎn)品足夠的毛利空間，活動(dòng)期間以相對(duì)較低的價(jià)格沖擊市場(chǎng)，提升銷售量。

　　5.砍掉資源浪費(fèi)型單品

　　供應(yīng)商花了很多進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當(dāng)然不希望有一個(gè)單品死掉，但往往市場(chǎng)的表現(xiàn)總會(huì)良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對(duì)于慘不忍睹的20%，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個(gè)心態(tài)：賣不好也要占一個(gè)牌面。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價(jià)，去維護(hù)暫時(shí)不被淘汰的命運(yùn)，但終因其不良表現(xiàn)，最終難逃死亡的命運(yùn)。而這個(gè)過程，供應(yīng)商的資源被白白的浪費(fèi)掉，再加上超市的終端陳列資源就這么多，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)過了很多新品上市的時(shí)機(jī)。

　　第四招：注重單店推廣陳列

　　供應(yīng)商的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實(shí)的。倒不如把所有門店，依據(jù)門店人氣、銷量、區(qū)域位置進(jìn)行分類分級(jí)，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導(dǎo)購，廣告宣傳等措施，提升單品產(chǎn)出、提高新品推廣的成功率，同時(shí)也博得門店的青睞，爭(zhēng)取更多的資源和合作的緊密程度。

　　第五招：整合企業(yè)資源，調(diào)整與廠家合作模式

　　每一個(gè)供應(yīng)商不管自身的實(shí)力多強(qiáng)，想要健康快速的發(fā)展，都離不開廠家的支持。經(jīng)營(yíng)好的時(shí)期如此，經(jīng)營(yíng)遇到困境時(shí)，多向上游廠家尋求資源，多與廠家各級(jí)人員互動(dòng)，及時(shí)將市場(chǎng)信息傳遞給廠家，讓廠家支持你。同時(shí)，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應(yīng)商可以從解決終端的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素、現(xiàn)金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式。

　　第六招：注重傳統(tǒng)渠道，增加新渠道

　　大部分做商超的供應(yīng)商都有一個(gè)渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道，或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路。因此，在商超增長(zhǎng)遇到瓶頸、且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤(rùn)低一些，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢(shì)。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、活動(dòng)期預(yù)收二級(jí)商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等。此外，供應(yīng)商自身的市場(chǎng)布局和市場(chǎng)把控也是有優(yōu)勢(shì)的，比如對(duì)價(jià)格體系的把控度、抵制外圍竄貨、新品同步推廣等。

　　所以，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品特性，涉足新的渠道，比如監(jiān)獄、高校、交通等特通渠道，也可以是工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等。

　　第七招：依據(jù)產(chǎn)品類型，適度做電子商務(wù)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨電商崛起，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸“電”。但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說拿個(gè)線下產(chǎn)品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，定制一些適合電子商務(wù)平臺(tái)適合的產(chǎn)品和包裝類型，避免在線下和經(jīng)銷商有價(jià)格沖突。

　　放大招：成熟運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃

　　公司進(jìn)入資源成熟階段后，最關(guān)心的首先是鞏固和控制快速成長(zhǎng)帶來的財(cái)務(wù)收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢(shì)，其中包括快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴(kuò)充管理隊(duì)伍，以便鏟除增長(zhǎng)可能帶來的低效。公司還應(yīng)該使用諸如預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時(shí)不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。

　　能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標(biāo)。